Laura Aranalde. Comunicació en Salut
‘Perquè els joves es posin al capdavant d’un projecte o liderin un equip, han de veure-hi uns avantatges: una millora en la seva vida professional i en la seva manera de treballar. Si no ho perceben com un benefici, no s’hi implicaran.’
L’Elisabet Rayó és una metgessa de família amb actitud positiva i esperit de superació, amb 25 d’experiència a l’EAP Sardenya i tutora de residents des que va entrar la primera generació de residents al centre.
Nascuda a Mallorca, ha viscut entre Barcelona i les Illes en diferents etapes de la seva vida. Des de que tenia 8-9 anys ja volia fer medicina, i ens revela que la sèrie televisiva ‘A cor obert’ la va ajudar a tenir clara la seva vocació. Amb aquest objectiu va venir a estudiar medicina a la Universitat de Barcelona.
‘A sisè de carrera vaig optar fer una rotació a un CAP i vaig pensar que això era el que m’agradava: medicina de família. La proximitat amb el pacient, el seguiment, veure’l dia rere dia, la relació personal em va atraure molt’.
A l’acabar la residència a un CAP de l’Hospitalet, va començar a fer substitucions i després d’un any la van trucar de l’EAP Sardenya per fer un reforç. Així va començar la seva trajectòria professional especialitzada en medicina de família al CAP Sardenya, on visita amb un “cupo” propi des de l’any 2001.
Metgessa de família interessada en la gestió i la docència
A l’EAP Sardenya, des de l’inici vaig ajudar en el desenvolupament del programa informàtic propi que teníem en aquell moment. I arrel d’això també em vaig encarregar dels indicadors de salut i del seguiment d’objectius del centre.. així he anat endinsant-me en l’àmbit de la gestió.
També m’he format com a tutora, he fet cursos, he participat en jornades, m’agrada molt la comunitària,.. en realitat m’agraden moltes coses. Quan faig una cosa m’agrada aprendre-la a fer i fer-la bé. M’encanta la docència, transmetre coneixement als altres, i que aprenguin de la teva manera de fer, del teu maneig i el tracte amb els pacients.
Aquest darrer any he fet un màster en gestió sanitària, i ha estat un encert. Jo gaudeixo molt l’assistència, però realment m’estic plantejant que si em sortís un tema de gestió la podria arribar a deixar. Crec que una bona gestió pot millorar l’atenció al pacient i el benestar del professional.
El més complicat de la gestió?
La gestió de persones és una part molt complicada, sovint deficitària en moltes entitats. Si no hi ha una bona gestió de persones, la resta de coses trontollen. Si no fas equip, no pots tirar endavant projectes de manera coherent i integrativa. Totes les persones de l’equip són bàsiques. I també és important integrar els residents dins dels equips, perquè són treballadors en fase d’aprenentatge, i aquesta ambivalència de vegades resulta difícil d’entendre per ambdues parts.
Quan ets tutor integrar una tercera persona dins de la consulta no és fàcil, perquè els metges de família treballen de forma molt individual. Si que formes equip, però el tu a tu amb el pacient moltes vegades és individual. A més l’espai de la consulta sovint és reduït i no està pensat per a dos metges i un pacient, és diferent de l’àmbit hospitalari. Si no flueix bé pot ser complicat, tant per al tutor com per al resident.
Ser part d’un equip autogestionat
Treballar en una EBA m’ha permès dur a terme una gran diversitat de tasques. L’autogestió facilita que, si vols impulsar iniciatives, disposis de més oportunitats per fer-les realitat. Un equip autogestionat pot esdevenir un entorn ideal per als residents que tenen interès en millorar l’àmbit assistencial i, alhora, plantejar-se canvis en l’organització del centre.
La gestió és una eina de millora de l’atenció. Al final qui es beneficia d’una bona gestió és l’usuari, que hauria d’estar al centre.
Innovació i transformació de l’Atenció Primària
“Sovint la tècnica i la innovació evolucionen més ràpidament que les estructures organitzatives, que han de ser capaces d’integrar-les i aplicar-les. La tecnologia, com la intel·ligència artificial, pot contribuir a reduir moltes pràctiques burocràtiques de poc valor, permetent disposar de més temps per oferir una assistència de major qualitat, que ha de ser el futur de la medicina.”
Presidenta del Comitè Científic de les XXVI Jornades ACEBA
Pensar un tema, un títol, uns eixos de treball, i elaborar un programa ha estat una gran experiència. L’he gaudit molt i m’ha enriquit molt. Totes les experiències presentades, més de 50 en total, van lligades de la mà amb la transformació dels centres i els actuals CSIR del Cairos. Abordar la cronicitat d’una manera més àmplia, fomentar una major implicació de la comunitat i donar protagonisme als nous rols són reptes necessaris. Hem d’obrir i repensar la manera com fem l’Atenció Primària.
Cap on va el sistema?
Les pròpies estructures estan molt encaixonades i cal pensar coses diferents, sobretot perquè la població està canviant: les expectatives de la gent jove són diferents i alhora hi ha molt envelliment de la població. Cada vegada haurem de visitar les persones durant més temps, amb més complexitat i amb bona qualitat de vida. Per no saturar-nos hem d’ampliar la nostra visió i ampliar-la definint nous rols, ja no serveix “això és així perquè sempre s’ha fet així”. Al final cal pensar noves coses i provar-les. Sovint un dels problemes és que sorgeixen iniciatives però ningú intenta provar-les, i si les proves i funcionen s’haurien d’estendre, no quedar com a prova pilot, en un document escrit. El CAIROS va en la línia de fer un pas més. Tot i així, va molt més lent del que podria ser perquè el cert és que les estructures són molt tancades. En una EBA pots intentar provar millores, però a molts centres no és possible perquè cal passar per mil esglaons.
Lideratges intergeneracionals
Diàleg amb veus de quatre generacions: Boomer, X, Millennial i Z
Arran de la taula que vas moderar a les XXVI Jornades ACEBA, com veus els nous professionals?
Les diferents generacions presenten grans diferències entre elles. Els Boomers i la generació X treballen de manera força diferent respecte als Millennials i la generació Z. Ho constato en els mateixos companys de professió. El “paternalisme” propi dels Boomers i de la generació X, entès com la voluntat de protegir i vetllar pel benestar del pacient, ha canviat.
El professional més veterà percep més clarament les necessitats del pacient i sovint s’avança a les seves peticions. En canvi, les noves generacions estableixen un tracte diferent: esperen la demanda del pacient abans d’actuar. Això està molt bé per la gent jove, però per al pacient més gran no tinc tant clar com anirà.. acabarà fluint, segur, perquè els valors essencials de la medicina els tenim totes les generacions.
Diferències en el tracte a la consulta
Els joves parlen més de tu a tu al pacient, al mateix nivell de tractament. És un canvi de perspectiva, que passa de ser un tracte més vertical a més horitzontal. I això és bo, perquè el pacient s’autoresponsabilitza més de la seva salut però, per la gent més fràgil o que vagi més perduda, potser els serà una mica més difícil.
I dins de les organitzacions?
Les generacions més joves prioritzen el benestar personal i professional, la seva salut mental… crec que això canviarà les direccions dels centres. Encara ara, moltes vegades, el sistema sanitari es sosté per la voluntarietat del professional (si he de fer dues hores més les faig), això canviarà perquè s’haurà de compensar d’una altra manera, amb conciliació, horaris més flexibles… Ara no es tracta d’un tema econòmic únicament sinó de proporcionar benestar.
L’autocura és important, i el professional de la salut moltes vegades és el darrer que es prioritza, històricament ha tingut poca autocura. I al final si tu no et cuides, no pots cuidar. Les noves generacions ho tenen molt clar: prioritzen cuidar-se que cuidar. Això és positiu, perquè al final si el professional està bé també donarà una millor atenció.
Nous lideratges, nous enfocs
Hem d’avançar cap a lideratges col·laboratius que sumin, integrin totes les idees i fomentin l’aportació de cadascú. El model del líder absolut, propi de les estructures jeràrquiques tradicionals, està destinat a desaparèixer, ja que no té cap sentit en l’actualitat. El lideratge hauria de ser per projectes, amb una durada determinada. La direcció hauria de concebre’s com un projecte dins d’un pla estratègic, limitada a períodes de 3, 5 o 7 anys. Donar relleu a altres persones és la manera d’evitar la repetició constant i d’aportar noves perspectives. A més, la direcció no ha de ser exclusiva d’una sola persona: pot dividir-se en diferents àmbits i ser compartida per diverses persones, afavorint la conciliació i enriquint l’organització. Les noves idees sorgeixen quan tothom té l’oportunitat d’aportar.
Tal com ho tenim estructurat actualment serà difícil integrar les noves generacions a les direccions dels equips. Els costa mullar-se i volen els canvis de manera ràpida, per l’actual cultura de la immediatesa. Crec que en institucions més petites i tipus model EBA serà més fàcil.
Virtuts de cada generació
- Generació Boomer: el compromís i l’experiència. Avui en dia és difícil que la gent es comprometi. Però ha de ser un compromís obert, és a dir, el que no pot ser és “em comprometo però vull que sigui així”. Aquest plantejament no funciona.
- Generació X: La meva!! La capacitat de cuidar. Som una generació cuidadora, potser perquè va coincidir amb la incorporació massiva de dones al mercat laboral, i aquest perfil de cura és més innat en nosaltres. En salut, l’aspecte de cuidar, tant dels altres com d’un mateix, és molt important. Canvia la perspectiva.
- Generació Millennial: M’admira la seva capacitat d’utilitzar les noves tecnologies per ser més eficients. Això els permet ser molt més àgils i productius.
- Generació Z: Posar i límits i prioritzar-se. Ho veig com un avantatge. Voler mantenir-se sans mentalment i establir límits clars és positiu per evitar el desbordament.
Projectes de futur…
Liderar la gestió d’un Centre d’Atenció Primària. Si fos de nova creació i d’autogestió, ja seria un somni.
Citació
Autora: Aranalde Vila-Masana, Laura
Títol: La desCOBERTA. Entrevista a Elisabet Rayó
Revista: APSalut. Volum 13. Número 4. Article 277
Data: 18 de novembre de 2025
